阿里零售通撤退 经销商走向台前
前两天，跟一个做B2B的经销商交流，聊到了关于零售通的话题，他觉得很惋惜。经销商提到，“零售通在我所在的区域实仓部分是盈利的，但阿里已经没有耐心等下去了。”
新经销创始人赵波在文章《新经销2022年对快消B2B的十个判断》，就提到过“京东阿里已经不再是这个领域的头部玩家和力量，但是他们的退出，某种意义上也是让出来了生态位，使整个行业变得更加繁荣”。
这段时间，新经销拜访了很多做区域B2B的经销商，也证实了这一判断。我们看到，无论是高线城市大市场，还是低线城市小市场，经销商做B2B成功的案例不在少数。
为什么互联网巨头做不好快消B2B?为什么经销商能做好区域快消B2B?
阿里做零售通，本身是“五新”新零售中的一部分，批发零售业数字化。但理想很丰满，现实很骨感，阿里想要的“新零售”业态终究没能建成。
新零售的亏损看不到头，电商主业又受到拼多多的阻击，多重压力之下，阿里对线下实体零售改造这件长周期的事情，已经彻底失去了耐心。
从2016年真正开局，到2024年3月关停，阿里零售通用互联网技术改造中国600多万家夫妻老婆店的计划宣告失败。
为什么以零售通代表的全国性平台大多都做不好B2B?
1. 做了广度，没做密度
回到2017年、2018年，当时很多B2B拿到了资本的融资，走上了全国化快速扩张的道路，盲目追求终端数量。
这是典型的互联网公司特征，追求覆盖的广度。不在乎局部区域市场的规模做的多大，只要把广度做起来，依托全国市场的规模化，仍然会成为重要的销售渠道。
但显然这是一个认知错误，快消品B2B和B2C是完全不同的两种逻辑。
B2C的客户是消费者，特点是价格不敏感，单一品类复购率极低，但是商品需求却是极度多元。
即便是长尾商品，但在海量的客户需求之下，也会产生极大的销量。这就导致大平台在供应链方面越强，用户粘性就会越高，很容易形成马太效应。
B2B的用户是小店老板，特点是持续高频的复购，注重利润和周转率，对价格和商品动销率极为敏感。小店的经营面积有限，货架有限，能容纳的SKU数有限，长尾商品并不能够给大平台带来更强的竞争力，反而会增加交付的成本。
在快消B2B领域，单个区域范围内的用户密度、订单密度才是致胜的关键。配送半径越短，密度越大，效率就会越高，交付成本就会越低。
履约交付成本是快消B2B最核心的成本，而且快消品天然的低货值重物流的属性，意味着快消品B2B必须强调交付密度。所以，大仓远距离配送，并不会有什么成本优势。
快消B2B一定是密度致胜，把区域范围内门店密度、订单密度做起来，才能保证单个区域能健康、稳定的良性运转。这一点，传统线下经销商在局部区域有天然优势，对区域市场足够熟悉，对门店足够熟悉。
2. 跨区域流通，并不会带来成本优势
很多人都有一个误区，认为集采价格一定会便宜。但对大品牌来说，这个观点在大多数情况下并不成立。
中国快消品行业的代理属性，区域保护是客观存在的事实情况，商品不能跨区域流通，稍微清醒一点的厂家都不会破坏自己的价盘。
所以在单个区域的商品优势，很难辐射到其他区域。很简单一个道理，你在成都B2B做得好，和你做重庆没有任何关系，再大的平台，在区域市场上和经销商做B2B的也是同水平竞争。
另外，市场上的流通品，单个平台采购的再多，能比一个省份经销商的吃货量多吗?没有比经销商多，你凭什么比他便宜?
小品牌和新品在集采上确实具备优势，但坦诚来说快消B2B推新能力不强。任何一个新品在市场的成功，是多渠道一体化经营的过程，做场景做氛围，而这些是B2B暂时做不到的。
3. 用批发的逻辑做B2B，没有护城河
早期做全国性B2B的企业，大多都踩过一个坑：用批发的逻辑做B2B。
如果用批发逻辑做B2B，本质上和批发市场没有差异。只不过就是把畅销的产品，线上平台化，低价售卖。
小店老板是一个什么角色?专业的买家，门店是他生存的根本，买货卖货就是他的工作。
如果只是低价格的流通品，他一定会货比三家。最后的结果就是，通过低价吸引的小店老板，没有任何忠诚度。
所以，以终为始来看，做B2B的本质，是为小店提供一站式的商品供应链服务。再往下一层，是帮小店做深度运营和选品，而非简单的批发卖货。
4. 组织复杂，运作效率低
巨头内部的组织流程、制度，也是相当复杂。当市场发生变化，某个商品要做调价，职业经理人发起审批，层层审核，当确认同意后，市场机会已经没有了。
两年前，「新经销」在济南、绵阳等四个城市做过终端小店调研，数据显示两个高线城市有76%调研门店在用B2B订货，两个低线城市的调研门店用B2B订货的也超过60%以上。
再分享一组数据，从3月15日-4月15日，这一个月，零售通关停，广东某头部B2B平台小店自注册新增门店超过3000家。
这足以说明一个问题，小店已经适应了在快消B2B下单。
但是有一个误区，很多人觉得小店在B2B上下单，主要原因就是商品低价。这个观念其实是过去互联网巨头砸钱入局时造成的，在那个时代他们用低价遮盖了B2B本身的优势。
「新经销」在做终端小店调研时，门店用B2B下单的主要原因，排在前两名的是，“下单方便，省时省力”和“商品多样，选择丰富”，反而“价格便宜”只是排在第三位，甚至很多小店反馈在B2B下单并没有比经销商拿货便宜。
“我的饮料大多都在B2B上下单，饮料在我这动销特别快，之前在业务员手上下单，不仅需要对接多个不同的业务员，而且各种政策核算起来很耗时间，等业务员反馈到确认订单到送达时间太长，有时候我都缺货好久了。在小程序下单很方便，省时省力，每天晚上盘点一下卖货情况，直接一次性下单，送货也基本都是一两天内能送到。”
这是在深圳走访市场时，一位夫妻老婆店老板分享的。
对于终端小店来说，经营面积有限，客流相对固定，核心赚的是周转和差价。如果用零售行业的“多快好省”来衡量终端小店的需求，排序应该是快、多、省、好。
在一个区域，做深做透，真正围绕小店的底层需求，提供快速的、精准的、高效的一站式一盘货供应，一定是具备护城河可持续的好生意。
而且经销商在做区域B2B时，是具备一定优势的。供应链的生意，本质就是成本和效率。更低的成本、更高的效率，把商品送到门店去。
在成本上，基于过去的资源积累，经销商本地化运营的成本更低。比如仓储，通过客情或者人情，能找到更具备性价比的地方。
在效率上，经销商的管理路径更短，能快速基于市场的反馈，做出相应的措施，减少了很多不可控的风险。
很多经销商问我们，做B2B是不是一个机会，我适不适合做B2B?
「新经销」一直在强调，经销商做B2B确实是一门好生意，但还是要有清晰的认知，并不是所有的经销商都适合做B2B。
经销商做B2B不是转型，而是转行，二者的运作逻辑有本质的不同。
做代理生意，经销商服务的对象是品牌，是做品牌的本地化运营和覆盖，是帮品牌商做市场;做B2B，经销商服务的对象是门店，帮助门店做选品、运营和服务的。从底层逻辑看，这是两个行业。
经销商做B2B，面临的难点是什么?
从城市维度看，越大的城市做B2B成功的概率越高，原因很简单，夫妻老婆数量越多，意味着双向选择的可能性更大，但同时竞争会更激烈。
当然，小城市也可以做，只要人口100万以上，中小门店网点数超过3000家，都有机会做，但是难度相对较大，对经销商的运营能力要求很高。
从品类的维度看，不同品类的经销商做B2B面临的主要问题是有差异的，难度差异也很大。
水饮的阻力，是搬运成本太高，淡旺季太明显;休食的阻力，是消费者忠诚度不高，对产品力要求很高，而且SKU数量很多，对仓储物流管理的要求高;日化的阻力，是品牌忠诚度太高，而且纸卫的主要销售还是在现代渠道上，在流通门店的销售很弱。
这还只是初期的难点，一旦做B2B，最后肯定要往全品类供应链发展。这意味着业务的经营逻辑也在发生变化，从单一品类全场景全渠道进入多品类单一渠道经营，跨品类带来的运作难度系数是指数型增加。
而且前期的的投入成本，也是经销商要考虑清楚的事情。经销商做B2B，有一个漫长的预亏期，只有订单能力和交付能力上来之后，才有可能实现真正的规模化运营，这是盈利的基本前提。
所以，在做B2B之前，做好跨行和预亏期的准备，当成一个破釜沉舟的新事业来做，才有机会能干好。